企业家 / 科技
1976年生于美国洛杉矶的科技企业家。经历P2P文件共享Scour和内容分发Red Swoosh后，2009年与加勒特·坎普共同创立Uber，开辟了网约车这一新的出行服务市场。推动了高速增长但因企业文化和骚扰问题于2017年辞去CEO。以功过两面闻名的颠覆性企业家。
你能从这位伟人身上学到什么
卡兰尼克的创业与失势向当代创业经营者提出了增长与伦理平衡这一不可回避的课题。第一是如何面对监管。"请求原谅比请求许可更容易"的姿态在初期获取牵引力时有效，但随着事业规模扩大与监管当局和舆论的关系构建变得不可或缺。第二是企业文化的设计责任。创始人的攻击性和胜利至上主义渗透到组织文化中，会形成容许骚扰和不正当行为的土壤。正是在急速增长期需要明文化组织伦理标准并对违反实行零容忍。第三是创始人退场与治理设计。卡兰尼克的辞任由投资者主导进行，但如何设计创始人与董事会的权力平衡是创业公司治理中的普遍论点。卡兰尼克的案例展示了发展事业的能力与治理组织的能力是两码事的教训。
触动心灵的话语
听着，我是一个战斗者。
Look, I'm a fighter.
恐惧是疾病。拼命干是解药。
Fear is the disease. Hustle is the antidote.
你应该始终是自己产品的第一个客户。
You should always be the first customer of your own product.
生平与成就
特拉维斯·卡兰尼克是将网约车这一出行服务新品类推广到全世界的企业家，同时也是因急速增长带来的企业文化扭曲而不得不离开自己一手创建的公司的人物。他的轨迹鲜明展示了颠覆性增长与组织健全性并立这一创业经营的根本课题。
1976年生于洛杉矶。在UCLA学习计算机工程，在校期间共同创立P2P文件共享服务Scour并中途退学。Scour因影视音乐行业诉讼而破产，但从这一经验中卡兰尼克学到了P2P技术的商业应用和法律风险两方面。接着创立的Red Swoosh将P2P技术应用于内容分发网络，2007年被Akamai Technologies收购。
2009年卡兰尼克与加勒特·坎普共同创立UberCab。最初是在旧金山使用智能手机应用叫高级轿车的服务。随后以UberX扩展为普通司机用私家车提供服务的模式，开辟了网约车这一新市场。正面挑战既有出租车行业的监管和既得利益的姿态，成为卡兰尼克经营风格的象征。
卡兰尼克的优势在于果敢踏入监管灰色地带的执行力和全球规模同时展开的速度。"请求原谅比请求许可更容易"的姿态引发了与各国交通监管当局和出租车行业的激烈对立，但同时也使服务得以迅速普及。Uber在数年内扩展到全球数百个城市，"打Uber"成为动词般融入了生活。
然而急速增长的背面累积了严重问题。2017年前工程师苏珊·福勒在博客中揭发了性骚扰和组织性问题，企业文化的扭曲被公开暴露。随后司机待遇纠纷、竞争对手妨碍嫌疑、名为Greyball的监管规避工具使用等问题接连曝光。在股东和董事的压力下，卡兰尼克于2017年6月辞去CEO。2019年底也辞去了董事席位，以25亿美元出售了所持Uber股份约90%。
卡兰尼克辞任后，继任CEO达拉·科斯罗沙希致力于企业文化刷新，Uber于2019年上市。卡兰尼克此后创立了名为10100的风险基金，2018年向幽灵厨房运营的City Storage Systems(后更名Atoms)投资约1.5亿美元并就任CEO。
客观评价卡兰尼克的功过，功的方面是明确的。创造了网约车这一服务品类，大幅提升了城市交通的便利性。大规模实现了零工经济这一工作方式也主要受Uber影响。另一方面过的方面在于，以急速增长为至上命题的企业文化成为骚扰温床，司机待遇问题和无视监管的姿态招致了社会反弹。
卡兰尼克的案例凸显了推动颠覆性创新的企业家攻击性随着事业成长阶段推进而与组织所需的伦理标准和社会责任产生冲突这一结构性课题。
专家视角
作为企业家类型，卡兰尼克被归为"颠覆性增长型企业家"。正面挑战既有产业监管结构、以技术重新定义市场的方法与Airbnb的布莱恩·切斯基属于相近谱系。但卡兰尼克的情况是攻击性以企业文化扭曲的形式显现化导致自己退场，是企业家长处转为短处的两面性典型案例。区分功过的不是技术或战略问题，而是组织内人际关系的管理能力。